Armin Trost setzt sich in seinem Buch erstmalig kritisch mit dem jährlichen Mitarbeitergespräch
auseinander. Die damit angestrebten Ziele und Praktiken werden auf den Prüfstand gestellt und
vor dem Hintergrund unterschiedlicher unternehmerischer Rahmenbedingungen diskutiert. Im Fokus
stehen dabei die Führungskultur das Aufgabenumfeld und der organisationale Kontext. Dabei wird
deutlich dass das jährliche Mitarbeitergespräch ein hierarchisches statisches
Organisationsverständnis widerspiegelt. Es steht insofern im Widerspruch zu einer neuen
Unternehmensrealität die von Komplexität und Unsicherheit geprägt ist. Der Sinn dieses
Gesprächs kann und sollte in der heutigen Zeit vehement hinterfragt werden. Neben aller Kritik
zeigt Trost in seinem Buch aber auch praktische Alternativen auf. Während klassische Ansätze
des jährlichen Mitarbeitergesprächs sehr strukturiert mit zahlreichen Zielsetzungen überladen
(all at once) top-down und individuell durchgeführt werden die Ergebnisse in einem System
oder bei der Personalabteilung landen funktionieren moderne Ansätze gänzlich anders. Ziele
werden in Gruppen gemeinsam vereinbart in kurzen Zyklen Feedback und Beurteilungen erfolgen
peer-to-peer in sozialen Settings. Feedback von Kunden und Kollegen wird wichtiger als Feedback
vom direkten Vorgesetzten. Im Sinne einer stärkeren Selbststeuerung bleiben Ergebnisse bei den
verantwortlichen Mitarbeitern Teams und Führungskräften. Inhalte werden weniger
vorstrukturiert und quantitativ sondern eher offen und qualitativ behandelt. Was getan wird
geht deutlich mehr von den Teams und den Mitarbeitern aus und wird weniger von oben vorgegeben
und verordnet. Dabei haben Führungskräfte mehr eine Vermittlerrolle als die eines Richters. Die
Personalabteilung nimmt mehr die Position von Befähigern als die von Schiedsrichtern und
zentralen Kontrolleuren ein.
