Die Konsolidierung in der deutschen Bankenbranche schreitet kontinuierlich voran. Ein Ende ist
aktuell nicht absehbar. Die Zahl der Genossenschaftsbanken sinkt durch Fusionen weiter. Im
Gegensatz dazu steigen die Mitgliederzahlen. Ende 2007 sind über 16 1 Mio. Menschen in
Deutschland Mitglied einer Genossenschaftsbank. In einer Detailanalyse ist festzustellen dass
die dezentral fokussierten Volksbanken und Raiffeisenbanken in den letzten Jahren nur
unterproportional von dem Mitgliederzuwachs profitiert haben. Ebenfalls wirft eine genauere
Analyse der Marktanteilsentwicklung Fragen bzgl. der Zukunftsfähigkeit der genossenschaftlichen
Primärbanken auf. Die deutschen Kreditgenossenschaften verlieren seit Jahren sukzessive
Marktanteile in der Bilanzsumme bei den betreuten bilanziellen Kundeneinlagen und bei den
Kundenkrediten. Ein weiterer Punkt der Anlass zur Sorge gibt ist die aktuelle Entwicklung der
Betriebsergebnisse der VR-Banken. In Anbetracht der derzeit gelebten dezentralen Strukturen
einschließlich des damit verbundenen hohen Fixkostenblockes ist eine Kosten- bzw.
Preisführerschaftsstrategie in den VR-Banken nicht umsetzbar. Daher ergeben sich für die
Genossenschaftsbanken im Wesentlichen gute Differenzierungsmöglichkeiten die häufig noch
unzureichend genutzt werden wie die Rentabilitäts- und Marktanteilsentwicklungen zeigen. Um
künftig wieder ein überdurchschnittliches Wachstum zu generieren was sich in der positiven
Mitgliederentwicklung widerspiegelt gewinnt die strategische Unternehmensführung gerade in
Genossenschaftsbanken zunehmend an Bedeutung. Eine Neuausrichtung vor allem mit der
Zielstellung weitere Marktanteile zu gewinnen ist dringend erforderlich. Soll insbesondere im
genossenschaftlichen Kontext die vielgenannte Dezentralität auch in den nächsten Jahrzehnten
erhalten bleiben ist die Sicherung der Wettbewerbsposition und Eigenständigkeit von hoher
Relevanz. Eine klare strategische Positionierung ist von der einzelnen Volksbank und
Raiffeisenbank zu erarbeiten die nicht nur zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
sondern auch über neue zusätzliche Geschäftsabschlüsse zu einem profitablen Wachstum führen
muss. Zur Erarbeitung einer mitgliederorientierten Differenzierungsstrategie empfiehlt der
Autor den entwickelten Strategieprozess als Projekt institutsindividuell zu durchlaufen das
idealtypisch als Kreislauf fünf Kernphasen umfasst. Diese sind die Strategiefindung die
Strategieformulierung die Strategieimplementierung die Strategiekommunikation und das
Strategiecontrolling. Am Praxisbeispiel der Raiffeisenbank Lohr am Main eG stellt der Autor den
Durchlauf des o.g. Strategieprozesses dar und zeigt die Umsetzung der erarbeiteten
mitgliederorientierten Unternehmensstrategie mit dem Mitgliedermehrwertprogramm VR-AktivPlus
auf. Abschließend zeigt er erste Ergebnisse und Weiterentwicklungsmöglichkeiten auf die dem
Leser Anregungen zur Diskussion und individuellen Umsetzung geben.
