Vorteile Dieses Buch setzt da an wo Osterwalder Pigneur aufhören nämlich bei der Umsetzung
von Strategien. Während sich viele Business Canvas-Bücher nur mit der Entwicklung von
Strategien befassen geht es in diesem Buch um die erfolgreiche Umsetzung von Strategien (z.B.
Digitalisierungsstrategien Restrukturierungsstrategien). Bewährte Methoden werden in einen
intelligenten Flow gebracht. 98% der Change-Initiativen sind top-down getrieben d.h. eine
kleine Gruppe Führungskräften Beratern sagt der Organisation was sie anders tun soll. Der
Ansatz in diesem Buch zeigt zum ersten Mal auf wie man die gesamte Organisation "aktiviert"
d.h. sie in das Sichtbarmachen der Strategie nicht nur einbezieht sondern sie Teil dessen
werden lässt Das Buch adressiert erstmalig einen Change-Frust den die Autoren sowohl bei
Unternehmensentwicklern wie auch Betroffenen erleben - Reaktionen auf Vorpublikationen der
Ideen hinter dem Playbooks (z.B. in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung) bestätigen
dies. Die Autoren stützen sich auf Erfahrungswissen aus über 18 Jahren von Transformationen
die sie selber aktiv begleitet oder orchestriert haben - mit jeweils mehreren Tausend
Mitarbeitenden involviert (z.B. Allianz Siemens Swiss Re La Roche Vodafone UniCredit NORD
LB HCOB Deutsche Telekom Audi BMW Ferrero oder RedBull) Die Autoren involvieren Praktiker
als Co-Autoren in einem separaten Kapitel d.h. sie lassen diejenigen zu Wort kommen die
Transformationen der neuen Generation selber erlebt und gesteuert haben mit Hilfe ebendieser
Mechanismen und Grundhaltung die sie im Buch entwerfen Zum Werk Die Entwicklung und das
Wirksam-Machen von Unternehmensstrategien verändert sich grundlegend: Von der Formulierung von
analytischen oft verklausulierten Konzeptpapieren die nur wenigen zugänglich sind hin zu
einem gemeinsam erarbeiteten nahe an der aktuellen Unternehmensrealität orientierten und
gleichzeitig nach vorne gerichteten inspirierenden Zielbild. Dieser Beitrag stellt zwei
Mechanismen vor genau dies zu erreichen. Und auch die Art wir Unternehmen Strategien in Aktion
bringen beginnt sich grundlegend zu verändern. Bislang war die Strategie ein inhaltlich starkes
Konzeptpapier mit vielen Fakten logischen Argumenten gestützt durch Studien und Analysen (oft
teurer Unternehmensberater). Das ist per se nicht falsch. Denn Strategien beschäftigen sich
durchaus mit dem Weg den ein Unternehmen einschlagen möchte um zu einem konkret formulierten
künftigen Zielbild zu gelangen. Doch was wenn dieser Weg einem ausgewählten Kreis exklusiv
vorbehalten bleibt? Wenn Strategien nur von einer kleinen Gruppe in Unternehmen verstanden
werden da sie in einer eigenen hochgradig abstrakten Sprache verklausuliert sind? Wer würde z.
B. einer Strategie widersprechen die sich der «Digitalisierung» einer «verstärkten
Kundenorientierung» oder «beschleunigten Innovationszyklen» verschreibt? Obwohl die Worte
durchaus Bedeutung haben ist der Deutungsraum so breit dass es häufig großen Teilen der
Belegschaft und des mittleren Managements schwerfällt die postulierten Annahmen und Ziele mit
der wahrgenommenen Unternehmensrealität in Einklang zu bringen. Strategien bleiben dann nichts
weiter als brillante Papiere für einen kleinen Kreis von Eingeweihten die aber gerade deshalb
vor dem grundlegenden Problem stehen dass das Genie des Wissenden ohne das Genie des
Verstehenden wertlos bleibt. Strategien als Schlüssel für Unternehmensentwicklung Das
vorliegende Standardwerk für Strategen Organisationsentwickler und Führungskräfte der neuen
Generation ist kein Plädoyer dafür die Entwicklung von Strategien in Unternehmen einzudampfen
- im Gegenteil. Strategie ist und bleibt der Schlüssel aus der rein evolutionären Entwicklung
auszuscheren und neue Zielbilder schneller und präziser zu erreichen. Vielmehr geht es darum zu
verhindern dass der Weg von der Entwicklung bis zur Erreichung einer Strategie sich nicht
unterwegs völlig verzweigt oder gar aufhört. Und das ist kein theoretisches Problem wie
empirische Untersuchungen und Erkenntnisse aus den Jahren unserer Arbeit mit Vorständen zeigen:
Sieben von zehn strategischen Projekten oder Initiativen bleiben hinter ihren Erwartungen
zurück (Bund Deutscher Unternehmensberater 2015) oder rund 60 Prozent von Führungskräften sind
nicht in der Lage die eigene Strategie überzeugend einem Kollegen zu erklären (Monster 2016).
Ebendies führt dazu dass die Schere zwischen strategischem Anspruch und der Umsetzung im
realen Unternehmensleben alarmierend hoch ist (McKinsey 2018). All dies müsste nicht sein. Und
so erkennen viele Unternehmen inzwischen durchaus für sich: Die Aktivierung von Strategien
funktioniert dann wenn es Führungskräften gelingt abstrakte Ideen in konkrete Ziele zu
verwandeln - und ihre Teams dafür zu begeistern. Eine Strategie lebt davon dass Menschen an
sie glauben und verstehen wie sie einen persönlichen Beitrag zum gemeinsamen Erfolg leisten
können. Für diese Unternehmen bemisst sich der Wert einer Strategie nicht mehr nur an ihren
Umsatzzielen sondern auch an der Zahl der Follower die sie für diese Ziele gewinnen. Je mehr
Stakeholder sie davon überzeugen können dass ihre Strategie aufgehen wird desto wertvoller
wird sie. Das ist keine exklusive Erkenntnis agiler Unternehmen aus dem digitalen Umfeld: So
zeigte eine global tätige Schweizer Versicherung beispielsweise erst jüngst wie sie mit einem
Hierarchie- und funktionsübergreifenden Team die unternehmensstrategischen Ziele so entwickelte
und übersetzte dass sie die rationale und abstrakte Unternehmensstrategie in eine spannende
und inspirierende (auch visuelle) Geschichte über die Zukunft ihres eigenen Unternehmens
übersetzte. Eine Geschichte die nicht durch Simplifizierung sondern durch die Vermittlung des
strategischen Kontextes in dem sich das Unternehmen bewegt eine Antwort auf
Komplexitätsreduktion und den Wunsch nach Orientierung gibt. Eine Geschichte die die Momente
des individuellen Arbeitsalltags der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt rückt wo der Einzelne
im Rahmen des eigenen Einflussbereichs den größten Einfluss auf den künftigen Erfolg ausüben
kann und die so der gesamten Organisation konkrete Handlungsimpulse vermittelt. Um Strategien
zu formulieren lässt sich die gesamte Belegschaft einbinden. Großunternehmen wie KMU zeigen
heute eindrücklich wie sich z. B. über so genannte «blended learning »-Verfahren (also die
parallele Arbeit in vielen kleinen Gruppen gestützt durch einheitliche Online-Moderation) an
globalen Standorten mit mehr als 15.000 Mitarbeitenden Eckpfeiler und Details einer Strategie
erarbeiten lassen. Für die Aktivierung von Strategien in Unternehmen gibt es viele Mechanismen
die dem Management helfen diese wirkungsvoller umfassender und schneller in die Umsetzung zu
bringen (vgl. hierzu auch Thiessen & Wreschniok 2018) - wir haben sie mit diesem Werk an einem
Ort zusammengetragen. Zumindest die die wir glauben bringen den grössten Wert für Unternehmen.
Wir wünschen nicht nur Freude und Inspiration bei der Lektüre sondern vor allem eine
Strategiearbeit die dein eigenes Unternehmen oder Umfeld fundamental verändern wird - und du
somit die Zukunft aktiv und mit grösstmöglicher Wertstiftung gestaltest. Zielgruppe
Unternehmens- und Organisationsentwickler Führungskräfte und Strategen die bewusst oder aus
Neugier Ansätze verfolgen (wollen) die über "Schulbuch-Change" hinausgehen.
